L’IMPORTANZA DELL’ INFORMATION TECHNOLOGY NELLA GESTIONE DEI PROCESSI OPERATIVI

L’attuale situazione industriale si contraddistingue per un elevato grado di turbolenza ambientale dovuta all’accentuata dinamica assunta dal cambiamento tecnologico, alla globalizzazione dei mercati di riferimento, ai mutamenti subiti dai modelli di acquisto e di consumo. L’accentuazione della dinamica competitiva, che n’è derivata, impone alle imprese di realizzare interventi sull’organizzazione produttivo-commerciale e sulla tecnostruttura volti a conseguire quell’incremento di efficacia ed efficienza delle funzionalità operative che renda possibile porsi sul mercato con un reale vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti.

Carattere comune a tutti questi interventi è la tendenza a sfruttare le soluzioni offerte dall’Information Technology, le quali si caratterizzano per la capacità di favorire il conseguimento dei seguenti risultati:

monitorare in maniera attiva il funzionamento dei processi aziendali e le variabili ambientali, in modo da tradurre il mix di informazioni conseguite in opportune scelte strategico-operative;

nelle aziende divise o nei gruppi d’imprese, trasformare una struttura organizzativa inefficiente e burocratizzata in un’entità decentralizzata e dal funzionamento organico.

Sullo sfruttamento delle potenzialità offerte dai nuovi strumenti dell’Information Technology abbiamo costruito il nostro approccio di Performance Monitoring Engineering.

CARATTERI SALIENTI DELL’APPROCCIO PERFORMANCE MONITORING ENGINEERING

Un progetto di PME (Performance Monitoring Engineering) ha come aspetto qualificante la realizzazione di un sistema di monitoraggio della situazione Costi e Valore della Produzione (CVP) capace di fornire il set d’informazioni più opportuno per:

prendere le migliori decisioni in termini d’economicità di gestione;

controllare efficienza ed efficacia ottenute nell’attuazione delle stesse scelte.

L’innovazione tecnologica dei processi operativi, il decentramento manifatturiero e le politiche aziendali di differenziazione della produzione hanno ormai da tempo messo in crisi i sistemi tradizionali di cost accounting, i quali tendono a ripartire i costi aziendali indiretti sulla base del principio causale, per cui si quantifica il concorso di ogni fattore produttivo alla determinazione del costo di prodotto in conformità a parametri convenzionali (es. ore di manodopera diretta) sempre meno significativi.

L’approccio di P.M.E. supplisce a questo problema mediante la definizione di un sistema di monitoraggio delle performance costruito su rilevazioni riferite al funzionamento delle attività operative formanti il singolo o i diversi processi produttivi dell’impresa.

L’elemento nuovo dell’approccio risiede proprio nella propensione a focalizzare l’attenzione sui processi, sulla base della convinzione che l’acquisizione della capacità di governarli in maniera ottimale rispetto al mutare delle condizioni competitive può rappresentare un’importante chiave di successo.

Attraverso la progettazione di appropriate piattaforme tecnologiche e la scelta dei più opportuni meccanismi di funzionamento delle stesse é possibile conseguire in modo congiunto i seguenti obiettivi:

efficacia, ovvero capacità effettiva e non potenziale di trasformare in risultati gli obiettivi di ogni fase operativa;

efficienza, ovvero capacità di ottimizzare il rapporto tra risultati conseguiti e risorse impiegate in ogni fase operativa;

congruenza, ovvero capacità di ottimizzare le interazioni tra le risorse impiegate in ogni fase operativa per migliorare il risultato di processo;

adattabilità, ovvero capacità di autoregolare la configurazione del processo in termini quantitativi (elasticità) e qualitativi (flessibilità).

IL VALORE AGGIUNTO DELL’APPROCCIO PERFORMANCE MONITORING ENGINEERING

L’approccio P.M.E., essendo volto alla realizzazione di un sistema di contabilità direzionale (il Performance Monitoring System) fondato sull’analisi e la descrizione delle attività formanti i processi e delle loro relazioni funzionali, si qualifica rispetto alle metodologie tradizionali per la capacità di rendere possibile il congiunto conseguimento dei seguenti obiettivi:

Ottenimento di una quantificazione del costo di prodotto (di commessa) più affidabile.

Ottenimento di una serie di informazioni particolarmente adatte per la valutazione delle opportunità di miglioramento conseguibili mediante azioni sui processi operativi.

Possibilità di sviluppo di un sistema evoluto di controllo di gestione.

A) Ottenimento di una quantificazione del costo di prodotto (di commessa) più affidabile.

In un contesto dove la produzione tende sempre più spesso a diversificarsi e le attività ausiliarie crescono di importanza e diventano più onerose, il Performance Monitoring System si distingue per la capacità di fornire una quantificazione del costo di prodotto (o di commessa) più rappresentativa dell’utilizzazione fatta delle risorse distribuite all’interno dell’azienda.

Determinando i costi in funzione delle risorse impiegate nelle attività componenti le fasi del processo produttivo, il P.M.S. riesce ad aggirare l’arbitrarietà caratteristica dei metodi classici di contabilità gestionale dovuta alla necessità di distribuire i costi indiretti sui prodotti o sulle commesse.

Date le sue caratteristiche esso consente quindi di assumere decisioni gestionali più opportune, soprattutto con riferimento alle seguenti problematiche:

composizione del mix produttivo:

é vero, infatti, che se i costi indiretti sono imputati in maniera inappropriata alcuni prodotti vengono penalizzati (i loro costi sono sovrastimati) ed altri avvantaggiati (i loro costi sono sottostimati) e si può giungere all’assunzione di decisioni inopportune, come quella di vendere ciò che non rende e togliere dalla gamma ciò che dovrebbe essere spinto sul mercato;

- ottimizzazione economica della programmazione di fabbrica:

é vero, infatti, che se i costi sono ripartiti sulle attività produttive in funzione dell’utilizzazione che queste fanno delle risorse aziendali si hanno migliori informazioni per le decisioni di ripartizione degli obiettivi e dei carichi di lavoro fra i reparti;

- ottimizzazione della distribuzione delle risorse aziendali fra i reparti produttivi:

é vero, infatti, che collegando i costi delle attività di reparto alle risorse utilizzate é possibile migliorare il processo allocativo fra le fasi di processo;

- ottimizzazione delle scelte nei processi di make or buy:

é vero, infatti, che avendo a disposizioni informazioni circa qualità, tempo impiegato e costi delle differenti attività si migliora il processo di scelta che porta a decisioni di outsourcing aziendale.

B) Informazioni per la valutazione delle opportunità di miglioramento conseguibili mediante azioni sui processi operativi.

Il Performance Monitoring System si pone come strumento di contabilità direzionale specificamente adatto al supporto delle nuove realtà produttive, infatti, concentrando la sua attenzione sulle performance delle attività componenti i processi, evita che si generi quella spirale di decadimento competitivo che si ha quando, trovandosi in condizioni di difficoltà, si tagliano le spese di attività critiche per il futuro, come le vendite o la ricerca e sviluppo.

Attraverso la realizzazione di un P.M.S. é possibile ottenere tutte quelle informazioni essenziali per lo sviluppo di una metodologia complessa di analisi, programmazione e controllo delle attività, che permetta di migliorare l’efficacia e l’efficienza dei processi sospettati di essere alla radice dell’insoddisfazione dei clienti, di costi eccessivi o di situazioni di svantaggio competitivo.

Obiettivo di questa metodologia è quello di ottenere in maniera ricorrente lo schema processuale ottimale che andrà confrontato con quello utilizzato dall’azienda.

In tal modo sarà possibile individuare tutte quelle attività che non portano nessun valore aggiunto al processo e tutte le inefficienze che possono presentarsi nello svolgimento delle attività critiche, in modo da potere eliminare i generatori di ritardi, le eccedenze e le irregolarità.

C) Sviluppo di un sistema evoluto di controllo di gestione.

La realizzazione di un Performance Monitoring System rende possibile lo sviluppo di un sistema evoluto di controllo di gestione che si configuri come strumento di governo dei processi operativi e dell’organizzazione volto a suggerire in maniera tempestiva gli interventi più opportuni per adattare l’attività manifatturiera ed il comportamento organizzativo ai mutati contesti ambientali.

Collegando l’architettura del P.M.S. alla struttura organizzativa è possibile sviluppare un sistema di controllo che promuova la crescita delle conoscenze e dell’impegno delle persone, anche mediante l’adozione degli strumenti tecnologici più adatti per accelerare questa crescita.

Nel dettaglio le conoscenze da costruire riguardano in particolare la capacità di ogni unità organizzativa di:

riconoscere chi è, perché esiste, che ruolo ha o può avere, quali legami funzionali ha con il resto del sistema aziendale e quale è il contesto ambientale a cui si rivolge;quali e quanti sono i suoi risultati tipici;quali sono le attività cui è adibita e per loro quante risorse vengono impiegate;quali sono i suoi obiettivi generici e specifici;come reagire alle modifiche ambientali ed ai comportamenti organizzativi impropri.

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LOGICA ED ARCHITETTURA FUNZIONALE DEL PERFORMANCE MONITORING SYSTEM

Le tavole 1 e 2 proposte in allegato danno una rappresentazione sintetica sia della logica, sia dell’architettura funzionale del Performance Monitoring System. [ Grafico ]

IL PIANO DI LAVORO DELL’APPROCCIO PERFORMANCE MONITORING ENGINEERING

Analisi di prefattibilità

Obiettivo dell’analisi di prefattibilità è proporre alla Direzione dell’azienda un documento che contenga una descrizione sommaria e comunque unitaria dei seguenti fattori:gli aspetti generali ed i caratteri salienti dell’approccio proposto;le aree che potenzialmente possono essere oggetto dell’intervento, come sono state tendenzialmente individuate negli incontri tenuti con l’Alta Direzione dell’azienda;il valore aggiunto conseguibile mediante la realizzazione dell’intervento;il piano di lavoro con cui sarà realizzato l’intervento;una stima di massima dei tempi e dei costi di realizzazione.

Il documento presentato ha quale unica finalità quella di stimolare le più opportune riflessioni da parte del vertice aziendale circa l’opportunità e la convenienza di realizzare l’intervento e deve rappresentare il presupposto in funzione del quale saranno effettuate le scelte relativamente ai seguenti aspetti:

obiettivi dell’intervento : in termini di aumento del potere di mercato, aumento di efficacia/efficienza/ produttività, recupero risorse, etc;

ampiezza dell’intervento : con definizione sia delle strutture centrali e/o periferiche coinvolte, sia delle aree funzionali interessate e del grado di loro coinvolgimento;

profondità dell’intervento : con definizione del grado di complessità della piattaforma da sviluppare.

L’analisi di prefattibilità ha durata complessiva compresa tra ………… giorni e prevede un sostanziale coinvolgimento del cliente nella fase di determinazione degli obiettivi, dell’ampiezza e della profondità dell’intervento.

Studio di fattibilità

Si estrinseca nell’isolamento delle aree oggetto dell’intervento e nell’effettuazione sulle stesse di una macroanalisi volta alla definizione degli aspetti organizzativi e gestionali qualificanti l’azienda. Vengono inoltre proposte le prime ipotesi sulle soluzioni tecniche ed economiche da adottare nella realizzazione della piattaforma di Performance Monitoring System, le quali saranno sottoposte al vaglio delle conoscenze del personale della società e rappresenteranno successivamente la base logica su cui sarà basata la fase di sviluppo.

In particolare, lo studio di fattibilità comprende:

la macroanalisi del processo manifatturiero con definizione, almeno in termini generali, dei processi realizzati dall’azienda, delle attività componenti i singoli processi, delle relazioni funzionali di carattere infraprocessuale ed interprocessuale;

la macroanalisi della struttura organizzativa con definizione, almeno in termini generali, dei centri di responsabilità presenti nell’azienda e del modo con cui questi s’interfacciano con il processo manifatturiero realizzato nell’attività operativa;

il dettaglio dei caratteri generali della logica funzionale che dovrà presentare la piattaforma di Performance Monitoring System, dell’architettura tecnologica che n’è alla base e degli obiettivi che s’intendono conseguire tramite il suo sviluppo.

Obiettivo ultimo dello studio è essere in grado di specificare il piano di lavoro, il quale viene spesso strutturato in moduli successivi di sviluppo tramite i quali, per ciascuna fase di intervento vengono analizzate e descritte le soluzioni (sia organizzative sia tecnologiche) prescelte - e le eventuali soluzioni alternative - nonché il dettaglio di tempi e costi di realizzazione.

Contestualmente al piano di lavoro saranno inoltre definiti i seguenti aspetti:

principali caratteri e contenuti della reportistica fornita dal P.M.S.;

definizione dell’architettura tecnologica proposta per la realizzazione del P.M.S.;

implicazioni organizzative dovute all’implementazione del P.M.S. ed eventuale proposta di reengineering;

organizzazione e metodologia di lavoro consigliata (organigramma di progetto);

responsability chart dello sviluppo della piattaforma;

diagramma dei tempi di sviluppo del progetto;

matrice delle criticità.

La durata dello studio di fattibilità è stimata in circa ………… uomo complessivi, per un totale di …………………. Milioni di Lit. circa.

Riprogettazione organizzativa

Questa fase di lavoro, da intendersi come eventuale e non obbligatoria, si estrinseca nella riprogettazione degli assetti organizzativi ed ha quale obiettivo quello di rendere possibile lo sviluppo di un sistema evoluto di governo dell’azienda, il quale colleghi l’assegnazione delle responsabilità e la valutazione delle funzioni aziendali ai risultati di performance ottenuti dalla piattaforma di Performance Monitoring System.

L’attività di riprogettazione include:

l’analisi e la definizione dettagliata dell’assetto organizzativo esistente;

l’identificazione dei collegamenti tra i centri di responsabilità o le funzioni aziendali e le attività componenti i processi operativi, così come sono state mappate nella piattaforma di Performance Monitoring System;

la definizione delle modifiche sia di assetto, sia di cultura organizzativa da implementare per rendere possibile lo sviluppo di un sistema di reporting gestionale di supporto alla valutazione dell’efficacia ed efficienza del funzionamento delle differenti aree organizzative.

La fase di riprogettazione ha una durata variabile, dipendente dalla complessità della struttura organizzativa; dall’entità e dal numero di modifiche da apportare alla struttura preesistente e dalle scelte organizzative caratterizzanti l’operatività attuale dell’azienda.

La definizione dettagliata di tempi e costi dell’intervento sarà eventualmente effettuata nella successiva fase di studio di fattibilità, tuttavia si ritiene che possa richiedere ….. giorni uomo per un costo totale di circa .... milioni di Lit.

Analisi funzionale

Questa fase di lavoro si pone l’obiettivo di giungere alla definizione di un sistema di specifiche logico funzionali sulla base del quale sarà sviluppata la piattaforma di Performance Monitoring System.

In termini generali queste specifiche dovranno definire i seguenti aspetti:

il sistema sotto studio, i suoi confini, le sue interfacce e relazioni con il mondo esterno, i processi che lo compongono e come essi sono collegati ed interrelati;

il sistema informativo dell’azienda e le particolari procedure dello stesso con cui occorre interfacciarsi per il reperimento di dati utilizzati dalla piattaforma di Performance Monitoring System;

l’architettura tecnologica di supporto alla piattaforma, le regole di interfacciamento al sistema informativo dell’azienda, le procedure di accesso e security nell’utilizzazione della piattaforma;

le metodologie di determinazione delle risorse utilizzate dalle differenti attività componenti i processi operativi;

il set di indicatori (resource drivers) in base ai quali determinare le performance di attività e di processo;

la reportistica di supporto alla valutazione delle performance delle attività e del processo, con evidenza del collegamento ai dati interfacciati dal sistema informativo dell’azienda. La performance è misurata in termini di produttività (costi per output), tempestività (time activity); e qualità dell’output.

il set di indicatori (activity drivers) in base ai quali determinare i costi di prodotto o commessa;

Si ritiene che questa fase possa durare circa ……. Mesi uomo ( ……. gg) per un totale di circa …….. milioni di Lit.

Sviluppo della piattaforma

Questa fase succede a quella di analisi organizzativa e funzionale che conduce alla definizione nel dettaglio delle specifiche funzionali relative agli strumenti ed alle soluzioni informatiche da adottare.

Nel processo di sviluppo si perseguono i seguenti obiettivi:

definizione particolareggiata delle specifiche tecnologiche relative agli strumenti ed alle soluzioni informatiche adottate; realizzazione della piattaforma di Performance Monitoring System in forma prototipale allo scopo di testarne la validità; definizione e sviluppo delle interfacce con il Sistema Informativo Aziendale al fine di garantire il migliore funzionamento della piattaforma.

Change management e follow-up

Obiettivo di questa fase è supportare il cambiamento organizzativo-gestionale introdotto dall’implementazione della piattaforma di Performance Monitoring System.

Sono ricompresi in questa fase:

il follow-up relativo all’implementazione della nuova piattaforma tecnologica;

l’erogazione di formazione mirata agli utenti del sistema (sia di sede sia delle strutture periferiche);

il monitoraggio del corretto funzionamento della piattaforma.

La durata di questa fase ed i relativi costi sono da concordarsi in base alle esigenze manifestate dall’Alta Direzione.

STIMA DEI COSTI

In questa fase è possibile una stima solo approssimativa dei costi complessivi dell’intervento, in quanto funzione delle scelte che l’Alta Direzione dell’azienda andrà ad operare in fase di analisi di fattibilità.